¿Se van los mejores o los peores primero?

El consenso "se van los peores primero" solo se sostiene en rotación involuntaria; en rotación voluntaria —la que más preocupa a las organizaciones— la evidencia muestra una curva en U: tanto los de alto rendimiento como los de bajo rendimiento abandonan más que los de rendimiento medio.

Preguntas y respuestas

P: ¿Hay evidencia de que los empleados de bajo rendimiento se vayan antes en rotación voluntaria?

La relación existe pero es débil. Un meta-análisis de 45 estudios encuentra una correlación de r = −0,17 entre bajo rendimiento y rotación voluntaria, frente a r = −0,52 en rotación involuntaria ¹. El consenso promete un efecto robusto; la evidencia entrega uno modesto.

P: ¿Qué forma tiene realmente la relación entre rendimiento y rotación voluntaria?

No es lineal sino curvilínea. La evidencia apunta a una forma de U: tanto los empleados de alto rendimiento como los de bajo rendimiento presentan mayor probabilidad de salida que los de rendimiento medio ². Este patrón ha sido replicado en una muestra hospitalaria de n = 782 empleados, donde el rendimiento en tareas muestra una relación curvilínea con la rotación voluntaria ³.

P: ¿Por qué razones se van unos y otros?

Los mecanismos divergen según el nivel de desempeño. Los empleados de alto rendimiento abandonan principalmente por razones de "aproximación" (buscar mejores oportunidades externas), mientras que los de bajo rendimiento lo hacen por razones de "evitación" (escapar de situaciones negativas) ⁴. Esta distinción importa porque implica que las palancas de retención deben ser distintas para cada grupo.

P: ¿Cuán expuestos son los altos rendidores a ser captados externamente?

Un meta-análisis sobre 299 muestras independientes (N = 524.740) encuentra que el rendimiento laboral tiene un impacto negativo sobre la permanencia voluntaria a través de la deseabilidad de movimiento y la intención de abandono: los mejores son más buscados externamente, lo que eleva su propensión a marcharse ⁵. En el segmento directivo, una encuesta de Gartner de 2025 estima que los ejecutivos consolidados tienen casi un 40 % más de probabilidades de marcharse que los nuevos ejecutivos, y que el 56 % de los ejecutivos declaran probable o muy probable dejar su puesto en los próximos dos años ⁸; este dato procede de una encuesta corporativa, no de investigación académica revisada por pares, y debe leerse como ilustración de tendencia.

P: ¿Qué papel juega el diseño retributivo?

Es determinante. Cuando la remuneración y las promociones siguen al rendimiento, los mejores permanecen y los peores se van; cuando esa alineación no existe, la relación se invierte y son los mejores quienes lideran la salida ⁶. Los sistemas de remuneración individual vinculada al rendimiento (pay-for-performance) se correlacionan positivamente con la tasa de salida de los empleados de bajo rendimiento y negativamente con la de los de alto rendimiento ⁷.

P: ¿Qué implicaciones tiene el contexto español?

En España, el 17,2 % de los asalariados tenía contrato temporal en 2023 ⁹. En contratos temporales, la rotación es predominantemente estructural e involuntaria —no motivada por rendimiento individual—, lo que significa que el patrón "se van los peores" puede tener mayor validez descriptiva en ese segmento. No obstante, esta condición estructural no generaliza la creencia al conjunto de la rotación española. La reforma laboral redujo la rotación por temporalidad: el índice de rotación en contratación entre personas trabajadoras extranjeras fue de 2,28 contratos por persona en 2023, el valor más bajo de la serie analizada ¹⁰.

Comparación de efectos por tipo de rotación

Por qué persiste la creencia "se van los peores primero"

1. La creencia tiene una base real pero parcial: en rotación involuntaria —despidos, no renovaciones, salidas negociadas— la correlación negativa entre bajo rendimiento y salida es efectivamente fuerte (r = −0,52) ¹. Las organizaciones tienden a recordar y narrar esos casos.
2. El razonamiento funciona como esquema heurístico cómodo: si alguien se va y su rendimiento era bajo, confirma la creencia; si alguien se va y su rendimiento era alto, se reencuadra como excepción o como "problema de ese mánager".
3. La curva en U exige distinguir dos tipos de salida con lógicas opuestas —aproximación y evitación ⁴— y esa distinción no es intuitiva. Una creencia que ignora la mitad del fenómeno es más fácil de operar.
4. El efecto moderador del diseño retributivo es invisible cuando la organización no ha medido si su sistema de compensación está o no vinculado al rendimiento ⁶⁷. Sin ese diagnóstico, el patrón real no emerge.
5. En contextos con alta temporalidad, como el mercado laboral español ⁹, la rotación involuntaria estructural es relevante, y el patrón sí se cumple en ese subconjunto —lo que refuerza la generalización errónea al resto de la rotación.

El consenso promete que la selección natural del mercado expulsa a los peores de forma espontánea; la evidencia entrega una realidad más incómoda: sin alineación retributiva, son los mejores quienes tienen más razones y más opciones para marcharse.