¿Gana siempre el liderazgo transformacional?

La evidencia de meta-análisis convergentes desmiente que el liderazgo transformacional sea universalmente superior: en el desempeño de tareas, la recompensa contingente transaccional explica varianza que el transformacional no añade, y el sector y el tipo de resultado condicionan su efectividad.

Bloque de preguntas y respuestas

¿El liderazgo transformacional siempre supera al transaccional en desempeño individual?

No. Wang et al. (2011), en un meta-análisis de 113 estudios primarios y 117 muestras independientes, muestran que la ventaja del liderazgo transformacional es más pronunciada en desempeño contextual (conductas cívicas, ciudadanía organizacional) que en desempeño de tareas concretas.¹ En ese mismo análisis, el liderazgo transaccional de recompensa contingente explica varianza incremental en task performance más allá del transformacional, sin que se detecte efecto de aumento del transformacional sobre la recompensa contingente para ese outcome específico.² Judge y Piccolo (2004), en un meta-análisis que examina la validez relativa de ambos estilos mediante el MLQ, reportan una validez global de .44 para el transformacional y de .39 para la recompensa contingente, y varios criterios en los que la recompensa contingente se relaciona con más fuerza que el transformacional.⁶

El consenso promete que el liderazgo transformacional supera siempre al transaccional en todos los outcomes de rendimiento; la evidencia entrega una ventaja selectiva: clara en desempeño contextual, pero sin aportación adicional en el desempeño de tareas.

¿Qué ocurre en el sector público?

Los resultados son positivos en motivación y rendimiento, pero Bao, Zhang y Yang (2025), en un meta-análisis de 70 estudios primarios con 151 tamaños de efecto y 718.601 participantes, señalan que la pregunta empírica de si el liderazgo transformacional es siempre apropiado y efectivo en ese contexto específico permanece abierta.³

¿Y en contexto latinoamericano?

Perilla-Toro y Gómez-Ortiz (2017), con una muestra de 597 empleados en organizaciones de Colombia y México, encuentran que el liderazgo transformacional mejora la satisfacción laboral y reduce el malestar, pero no se encontró relación con el bienestar psicológico: el efecto queda restringido a aspectos afectivos y no alcanza dimensiones más amplias del bienestar.⁵

¿Qué muestra la evidencia española?

Hermosilla et al. (2016), con una muestra de 47 directivos y 107 subordinados en cuatro organizaciones de Vizcaya, Guipúzcoa y Navarra, encuentran que el liderazgo transformacional supera al transaccional en satisfacción, efectividad y motivación para los subordinados; sin embargo, para los propios directivos ambos estilos se asocian con igual fuerza a satisfacción y efectividad.⁴ Este dato es de empresas privadas del norte de España y no es extrapolable al conjunto de la empresa española.

Resumen comparativo de outcomes por estilo

Moderadores críticos documentados

Los siguientes moderadores condicionan de forma verificada la efectividad del liderazgo transformacional:

1. Tipo de desempeño evaluado. La ventaja transformacional es robusta en desempeño contextual y ciudadanía organizacional, pero no en el desempeño de tareas, donde la recompensa contingente explica varianza adicional.¹²
2. Sector organizacional. En el sector público, la universalidad del modelo presenta preguntas empíricas no resueltas.³
3. Dimensión del bienestar evaluada. En contexto latinoamericano, el efecto positivo se limita a aspectos afectivos (satisfacción, malestar) sin alcanzar el bienestar psicológico más amplio.⁵

Por qué persiste el consenso sobrevalorado

El consenso de que el liderazgo transformacional es siempre el mejor se instaló a lo largo de las cuatro décadas que median entre la conceptualización de Bass (1985) y la actualidad, amplificado por el hecho de que la mayoría de los estudios primarios que nutrieron los primeros meta-análisis medían outcomes en los que el transformacional sí presenta ventaja (actitudes, satisfacción, compromiso), generalizando esos resultados a todos los outcomes posibles sin distinguir el tipo de tarea ni el contexto.

A ello se suma que el modelo se difundió ampliamente a través de programas de formación directiva y literatura divulgativa antes de que los meta-análisis más matizados (Wang et al., 2011; Judge y Piccolo, 2004) tuvieran tiempo de corregir la imagen simplificada.