¿Tiene ROI la formación en liderazgo?

Los meta-análisis confirman efectos estadísticamente significativos en aprendizaje y transferencia, pero el ROI organizacional es altamente variable —puede ir de +5,8 millones USD a –460 000 USD según la calidad del programa— y solo entre el 10 % y el 20 % de lo aprendido llega a aplicarse en el puesto de trabajo, lo que desmiente el consenso de que "formar líderes da retorno claro".

Preguntas y respuestas clave

¿Existe algún efecto demostrado de la formación en liderazgo?

Sí, y es robusto a nivel de aprendizaje individual. El meta-análisis de Lacerenza et al. (2017), con 335 muestras independientes de organizaciones públicas y privadas a escala internacional, reporta tamaños del efecto de moderados a altos: δ = .63 en reacciones, δ = .73 en aprendizaje, δ = .82 en transferencia y δ = .72 en resultados organizacionales ¹. Collins y Holton (2004), con 83 estudios de intervención (1982-2001) en el sector empresarial, obtienen un rango de d = .35 a d = 1.37 ². El efecto existe.

¿Significa eso que el ROI es claro para cualquier programa?

No. El ROI organizacional estimado oscila desde beneficios de hasta 5 811 600 USD hasta pérdidas de 460 588 USD dependiendo de la calidad del diseño, según datos de Avolio et al. (2010) referenciados en la revisión de PMC (2024) ⁴. Esa varianza —más de 6 millones de dólares de diferencia entre el mejor y el peor escenario— anula cualquier afirmación de retorno "claro" o garantizado.

¿Cuánto de lo aprendido llega realmente al trabajo?

Solo entre el 10 % y el 20 % de lo aprendido en formación se transfiere efectivamente al puesto; entre el 66 % y el 90 % de las habilidades adquiridas se pierden por transferencia deficiente, según Lim y Morris (2006) y Sookhai y Budworth (2010), citados en Sarfraz et al. (SAGE Open, 2021) ⁵. Aproximadamente el 10 % de las intervenciones fracasan por completo, cifra extraída de un conjunto combinado de 72 estudios de dos revisiones sistemáticas ⁶.

¿Cuánto dinero se invierte globalmente con este panorama?

Aproximadamente 60 000 millones USD anuales en desarrollo del liderazgo a escala global, con una aplicación práctica del aprendizaje en el trabajo que la revisión de PMC (2024) califica explícitamente como "típicamente baja" ³.

¿Hay sectores donde la evidencia es aún más escasa?

En el sector sanitario existe una laguna reconocida: la revisión paraguas de Wade et al. (BMJ Open/PMC, 2025) señala falta de evidencia sistemática sobre el impacto clínico, organizacional y el ROI de la formación en liderazgo en ese ámbito ⁹.

¿Y en el contexto español?

El dato disponible es de contexto, no de ROI. Las empresas españolas —pymes y grandes organizaciones— detectan el liderazgo como una de las principales brechas de cualificación entre candidatos, problema que se ha intensificado entre 2017 y 2025 según la encuesta del Programa PICE de la Cámara de Comercio de España, recogida en los Cuadernos del Mercado de Trabajo del SEPE ¹⁰. La brecha de competencia existe; la evidencia sobre el retorno de invertir en cerrarla en el contexto español no está sistematizada en la literatura revisada aquí.

La brecha entre lo que se promete y lo que entrega la evidencia

El consenso del mercado PROMETE un retorno claro y positivo sobre la inversión en formación en liderazgo; la evidencia ENTREGA efectos demostrados en aprendizaje individual pero un ROI organizacional altamente variable, con una tasa de transferencia de entre el 10 % y el 20 %, una pérdida de habilidades de hasta el 90 % y un rango de resultados financieros que incluye pérdidas netas.

Qué dice la evidencia sobre los efectos: tabla de síntesis

Los tamaños del efecto son internacionales y multisectoriales (organizaciones públicas y privadas); el dato de ROI financiero procede de estimaciones de estudios en EE.UU. e internacional. Ninguna cifra debe extrapolarse automáticamente a "toda empresa española".

Por qué el consenso "el ROI es claro" persiste

1. Los efectos en aprendizaje individual son reales y replicables. Cuando se mide lo que los participantes saben o hacen al salir de la formación, los números son positivos ¹². El mercado detiene la conversación ahí.

2. La medición del ROI organizacional es cara, técnicamente difícil y políticamente incómoda. Medir si el negocio mejoró por el programa —y no por otras variables— requiere grupos de control, seguimiento a largo plazo y voluntad de publicar resultados negativos. Pocas organizaciones lo hacen.

3. Los programas con correlaciones positivas en absentismo, retención, motivación y rendimiento organizacional ⁷ se citan como prueba de ROI, cuando en rigor son correlaciones, no atribución causal neta del programa.

4. La brecha de competencias de liderazgo existe y es real en el mercado laboral ¹⁰, lo que genera demanda y urgencia de actuar. La urgencia reduce la exigencia de evidencia sobre el diseño del programa contratado.

5. El 10 % de fracasos totales ⁶ y la pérdida de habilidades del 66-90 % ⁵ no aparecen en los materiales de venta ni en los informes post-formación estándar, que suelen medir satisfacción del participante, el indicador con menor valor predictivo sobre el ROI real.

Qué moderadores de diseño predicen el retorno real

Lacerenza et al. (2017) identifican, en sus 335 muestras internacionales multisectoriales, los factores de diseño asociados a mayores tamaños del efecto ⁸:

1. Análisis de necesidades previo al diseño del programa.
2. Feedback estructurado durante la formación.
3. Práctica activa (no exposición pasiva a contenidos).
4. Sesiones espaciadas en el tiempo (frente a inmersión única).
5. Presencialidad (asociada a mayores efectos que formatos puramente digitales en los estudios analizados).
6. Formación in-house vinculada al contexto real del participante.

Estos moderadores no son recomendaciones de ningún proveedor: son las variables que la investigación primaria identifica como predictoras de efecto. Su ausencia es la explicación más probable de los resultados negativos en el rango de ROI documentado ⁴.